将民主化管理进行到底！无疑，华东销售公司麾下的浙江分公司是一个样板。

　　而这仅仅是一个美好的开端。 2008年1月9日，刘合合在温州召开华东销售公司民主化管理现场会，华东销售公司下属各公司一把手全部到场。显而易见，加油站民主化管理将在华东销售系统全面铺开。这是一个不小的动作，它将为提升加油站综合管理水平开拓一条新路。

　　浙江样板
　　搞好民主管理，根本在态度，关键在执行。透过浙江分公司的案例，我们不难看出，推行加油站民主化管理并非一帆风顺，它至少面临过这些难点：员工思想认识的转变，管理机制的建立和执行，权限和利益的再分配。

　　温州新城加油站经理王仁友坦诚地告诉记者，起初，管理人员对民主化管理有过担忧和抵触，以为民主化管理意在发动员工“批斗”加油站经理，削弱经理的管理权限。

　　而基层员工则认为，民主化管理可能只是形式主义，因此抱着应付的心态去面对，提不起太多兴趣。此外，民主化管理小组长也感到非常困惑，对自己的角色以及职责的定位并不清晰。

　　对于这些阻力，浙江分公司是早有心理准备的，转变观念并非一时之功。于是，他们打响了一个攻坚战——强化宣传教育，营造舆论氛围。同时，吹响“集结号”，从分公司领导、职能部门、加油站都投身于思想战役。

　　随着工作的深入，王仁友和其他加油站经理的疑虑渐渐消退了。他们发现，员工们非但没有与他们对立，反而变得更坦诚了，愿意和他们说真心话，帮助他们共同管理加油站，民主化管理小组长也没有发生越权行为。

　　王仁友说：“我负责加油站的经营管理工作，小组长负责员工的生活和思想工作，他就像我的‘政委’对我的工作给予一定监督，同时也给予了不少协助，减轻了我的工作负担。我作为一名站经理，深切感受到民主化管理实施后从各个方面给我站带来的变化。”

　　同时，基层员工的观念也开始扭转。他们看到，民主化管理动真格的了。尤其是各项站务的公开，员工的权益得到了维护，比如，员工考核、综合检查、稽查情况关系到员工的收入，辅营业务收支情况关系到员工的福利，公司竞聘信息关系到员工的晋升，这些都牵动着员工们最敏感的神经。

　　随着各方面效果的显现，管理人员与员工很快就对民主化管理重视起来，真心地参与到这一项工作中来，使民主化管理成为加油站一项必不可少的工作。

　　合力求进
　　事实上，民主化管理要在华东销售公司全面推广，并不容易。因为，这是一个庞大的系统工程，需要多方参与、多方配合、合力求进。对此，刘合合思路很清晰，那就是要党政工团齐抓共管，形成工作合力，然后层层传递责任和压力。

　　由此，华东销售首先锁定的问题就是，建立运行体系和组织架构。根据浙江分公司的经验，华东销售公司将形成一个自上而下的组织框架：省公司及所属分公司分别成立了加油站民主化管理领导小组，党委书记(支部书记)为组长、主管加油站副经理为副组长，党委办、工会、共青团有关人员为主要成员。此外，领导小组下设办公室，党委办、工会负责人担任主任。

　　理顺机制之后，华东销售公司开始逐层分解责任。第一，引导加油站经理的工作思路，让他们承担起民主化管理第一责任人的重任，从而为民主化管理扎实、有效地开展提供良好的先决条件。

　　第二，使相关职能部门直接参与加油站民主化管理，要求民主化管理领导小组中必须有业务、加管、储运安全、财务等行政职能部门的人员，直接负责民主化管理的日常工作。对于民主化管理小组长以“工作联系单”的形式提出的问题，要求各职能部门必须尽快、准确地进行信息反馈，及时沟通、解决问题。

　　第三，领导班子成员亲身参与民主化管理工作。要求各分公司每个月召开一次民主化管理小组长联席会议。规定各分公司领导班子成员必须参加会议，面对面地与小组长进行交流，听取加油站员工的意见，研究和落实员工提出的问题。

　　第四，工会组织充分发挥其维权的职能。要求对民主化管理工作进行监督、检查，强化工作落实，确保民主化管理工作的质量和效果。

　　步步为营
　　在温州召开的民主化管理现场会上，刘合合表示，华东销售公司将会坚定不移地将民主化管理纳入到加油站经营管理流程，使其成为提升加油站核心竞争力的新举措。

　　不过，由于民主化管理涉及站经理和加油站员工的切身利益，事关加油站稳定、团结、和谐发展的问题，因此，华东销售公司推进步伐是积极而谨慎的，可谓步步为营。

　　2006年初，华东销售公司将浙江分公司作为首家试点。经过一年多的摸索， 2006年12月，浙江分公司召开加油站民主化管理现场会，全面推广杭州分公司的成功经验。在总结杭州分公司试点经验的基础上，浙江分公司制定了一整套完善、规范的浙江分公司加油站民主化管理制度和实施办法。

　　随后，其他市级公司也开始实施加油站民主化管理，行动依然非常慎重。在温州分公司，经理路宏斌告诉记者，因为考虑到各加油站差异较大，为了防止实施过程中出现意想不到的问题，他们采取了“择站试行，稳步推进”的方式，在不同类别、不同片区中，选择具有代表性、条件相对成熟的10家加油站进行摸索。

　　2007年10月，浙江分公司组织了一次全省范围内的加油站民主化管理工作调研。根据调研结果，又对加油站民主化管理的制度和办法进行了补充和完善。

　　首先，强调组织监督和群众监督相结合的监督约束机制，制定了《民主化管理责任追究制度》。要求各分公司对凡因公开不及时、不到位或进行暗箱操作搞假公开，造成员工上访的行为，都要进行责任追究。

　　其次，完善民主化管理评议制度。要求各分公司通过收集《民主化管理工作评议表》，对知情率、满意率测评结果差的加油站，指明存在的问题，限期整改。要求各分公司每季度进行一次专项检查，对加油站的民主化管理工作进行打分，将结果与业绩考核相挂钩，并把民主化管理工作纳入到站经理竞聘、评优及先进集体的评比中。

　　由此，浙江分公司加油站民主化管理工作被推向一个新的阶段，同时也加快了华东销售公司民主化管理的整体步伐。